Co to jest luka kompetencyjna

Organizacje przechodzące procesy restrukturyzacyjne dokonują zmian w oparciu o różne motywacje, jednak dla większości z nich głównym motorem działania jest chęć jak najlepszego dostosowania biznesu się do warunków rynku. „Zmieniaj się albo giń” – jak zwykli mówić nauczyciele zarządzania zmianą. Niezależnie od tego, czy sama zmiana dotyczy produktu, sposobu wytwarzania, łańcucha dostaw czy obsługi pozostałych procesów, liczymy się również z tym, że pociągnie za sobą konieczność restrukturyzacji w obszarze zasobów ludzkich organizacji. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ za każdą firmą: jej produktem, marką, wizerunkiem czy strategią stoją konkretni ludzie. A skoro tak, to również za każdą zmianą w firmie muszą w gruncie rzeczy stać zmiany w sposobie, treści bądź jakości wykonywanej przez pracowników pracy. Powstaje zatem pytanie, czy pracownicy posiadają niezbędne kompetencje do pracy według nowych wymagań? Negatywna odpowiedź na to pytanie oznacza ogólnie mówiąc, że mamy tzw. lukę kompetencyjną w organizacji i niewątpliwie stoimy przed koniecznością zdiagnozowania jej obszarów. Luka kompetencyjna w organizacji to zbiór całej wiedzy, umiejętności i postaw, których jeszcze nie mamy w firmie, a które są warunkiem koniecznym dobrego funkcjonowania organizacji po wdrożeniu zmiany.

Identyfikacja

Określanie luki kompetencyjnej jest zadaniem dla kilku działów. Wspólnym wysiłkiem menedżerów i działu HR bądź konsultantów zewnętrznych powinniśmy nazwać/zidentyfikować wszystkie nowe zadania, które pojawią się w związku z wprowadzaną zmianą. Kolejnym krokiem będzie obarczenie poszczególnych pracowników odpowiedzialnością za skuteczną realizację tych zadań, dlatego zanim to nastąpi z pewnością pojawia się kluczowe dla całego projektu pytanie: czy wyznaczeni pracownicy posiadają kompetencje do wykonywania nowej pracy? Jedna z najbardziej znanych firm doradczych na świecie McKinsey&Co. twierdzi, że „procesy zmian w firmach tylko w 30% nie są realizowane z powodu błędnej strategii, a w 70% wskutek niedostatecznej gotowości ludzi” (za: Z.Chrościcki-Konsulting w Zarządzaniu). Ową gotowość możemy rozpatrywać na trzech płaszczyznach:
1.    niezbędnej wiedzy
2.    koniecznych umiejętności
3.    pożądanej postawy
Wielokrotnie mogliśmy się przekonać, jak kluczowe dla powodzenia zmiany jest przygotowanie jej na tyle wcześnie, aby czas nie był elementem zwiększającym ryzyko niepowodzenia. Poniżej zakreślę kilka propozycji na wypełnienie luki kompetencyjnej. Warto jednak pamiętać, że każdy z nich wymaga czasu i planowania.

Wiedza

Pogląd, że wiedza jest kluczem sukcesu wydaje się dzisiaj truizmem. Autor niniejszego tekstu może sobie zatem pozwolić na ryzyko i przyjąć założenie, że każdy z czytelników również przyjmuje to twierdzenie jako oczywiste. W każdej wkraczającej na nowy grunt firmie może brakować zarówno wiedzy ogólnej (wiem co i dlaczego zrobić), jak i wiedzy szczegółowej (wiem, jak zrobić).
Wiedza ogólna ma charakter strategiczny – dzięki niej możemy wyznaczyć kierunek bądź zakreślić nowy cel. Jeżeli widzimy, że w naszej firmie dzieje się źle, ale nie jesteśmy w stanie określić dlaczego, to prawdopodobnie cierpimy na brak wiedzy strategicznej. W takiej sytuacji optymalne wydaje się sięgnięcie po ekspertów z rynku. Konieczne będzie zatem zwrócenie się o pomoc do firmy konsultingowej lub zatrudnienie menedżera – specjalisty w danej dziedzinie. 
Zasadniczo braki w wiedzy szczegółowej również mogą być uzupełnione przez firmę zewnętrzną bądź zatrudnienie specjalisty. Warto jednak w pierwszej kolejności rozpoznać, czy obecnie zatrudnieni pracownicy nie mogliby zaktualizować albo poszerzyć aktualnie wykorzystywanej wiedzy w ten sposób, aby zapełnić pojawiającą się lukę w posiadanych wiadomościach. Dzięki podnoszeniu wiedzy swoich pracowników zyskujemy wzrost lojalności oraz większe zrozumienie dla wdrażanych zmian.

Umiejętności

Przed wprowadzaniem znaczących zmian w organizacji warto upewnić się, na ile nowe rozwiązania wymagają posiadania przez pracowników dodatkowych umiejętności. W przypadku znacznych różnic pomiędzy stanem rzeczywistym a oczekiwanym, najlepiej rozważyć następujące możliwość:
1.    Tworzenia zespołów roboczych, w których doświadczeni pracownicy pracują w grupie z osobami uczącymi się nowych umiejętności,
2.    Nadania funkcji i przekazanie obowiązków mentora lub coacha pracownikom posiadającym poszukiwane umiejętności,
3.    Skierowania pracowników na szkolenia umożliwiające zdobycie umiejętności,
4.    Zatrudnienia nowych pracowników posiadających poszukiwane umiejętności.

Postawa

Wprawny obserwator biznesu i środowiska pracy zauważy, że w świecie tym funkcjonuje stały konflikt pomiędzy koniecznością stałego dostosowywania się firmy do rynku a wrodzoną wręcz nieufnością i oporem wobec zmian, jaki manifestują pracujący w organizacjach ludzie. O ile „nowy samochód”, „nowi znajomi” czy „nowe ubranie” wzbudza w nas naturalny odruch radości, to już „nowa praca”, „nowe obowiązki”, „nowa struktura” wiążą się często ze napięciem lub stresem. Właśnie - napięcie i stres pracowników to uczucia, z którym musimy się zmierzyć podczas wprowadzania niemal każdej zmiany w organizacji. Z pewnością nie zniwelujemy całkowicie wszystkich napięć, jakie w ludziach rodzi zmiana. Możemy jednak zadbać, aby część z nich pojawiła się w mniejszym natężeniu. Dokonamy tego poprzez:
1.    Zakomunikowanie pracownikom zmiany z dużym wyprzedzeniem: spotkania, biuletyny informacyjne, określenie ram czasowych itp.,
2.    Danie do zrozumienia, że zmiany są konieczne i nieodwołalne oraz podyktowane spodziewanym korzyściami dla organizacji,
3.    Wyjaśnienie, na czym dokładnie zmiana będzie polegała i jak odbije się na obowiązkach pracowników,
4.    Udzielenie odpowiedzi na wszelkie pojawiające się pytania w związku ze zmianą,
5.    Angażowanie pracowników w zespoły robocze wdrażające zmianę lub inne wykorzystywanie potencjału i wzbudzanie zaangażowania,
6.    Przekazywanie tylko informacji prawdziwych.

Pamiętajmy, że spośród trzech opisywanych powyżej płaszczyzn: wiedzy, umiejętności oraz postawy – ta ostatnia ma najwięcej „systemów odpornościowych”, dlatego to właśnie od wzbudzenia dobrej postawy wśród pracowników powinniśmy zaczynać wdrażanie każdej zmiany w organizacji.